合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。企业薪酬体系的设计主要是基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面八个步骤进行职位薪酬的设计。

第一步：战略理解

薪酬体系是 组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。

一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。

企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。

第二步：职位体系梳理

职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系，使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。

员工获得薪酬的理由不外乎两点：

1、达到职位任职要求；

2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。

但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。

企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的， 组织是业务运作模式的外在形式，是服务于业务运作流程的。

因此， 薪酬设计要对职位体系进行梳理与优化就需要了解企业的业务运作模式，只有这样，才能梳理出有适合业务发展的职位体系。

员工可能超出职位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考核结果是确定职位业绩奖金的基础。

第三步：职位价值评估

职位是公司组织结构的细胞，公司依据一定的战略而设立部门机构，意味着公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个职位上。在职位的环节，组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。

按3P薪酬体系的要求，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业战略实现的贡献度。职位评估事实上就是评价职位对战略实现的贡献度。

一般来说，职级是影响职位价值的最重要因素，总经理职位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。

职位价值评估需要注意两个前提：

1、职位价值评估的原则：

2、 职位价值评估的基础：

‍ 其次，需要选择合适的评估方法。

以下是职位价值评估方法通常考虑的三个因素：

一是企业的规模。

一般说组织结构相对复杂的大型企业应使用考虑因素全面的因素评分法，而规模较小的企业则应考虑使用相对简单的评估方法。

二是职位评估的主要目的。

企业为制定合理的薪酬进行职位评估，可能有不同的侧重点，有时是侧重于内部公平性，有时侧重于外部竞争性。

三是企业战略。

战略的不同，组织内的不同部门和职位对战略的贡献度就不同，因此职位评估的因素设计就必须体现这种战略的差别。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。

比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低，

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第四步：薪酬调查

薪酬调查旨在考察某一行业或地区中，某些职位在其他企业中的薪酬水平，即考察该职位的市场环境。

薪酬调查重在解决薪酬的外部竞争性问题。 企业在确定薪酬水平时，需要参考外部市场的薪酬水平。

薪酬调查的对象， 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

第五步：薪酬策略与水平决策

首先，薪酬改革付出的成本为多少？

薪酬改革主要激励的对象是哪些？

其目的是实现合理控制人工成本，有效激励企业员工的薪酬体系设计目标。

其次，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是 根据企业状况确定薪酬策略。

薪酬策略主要有、领先型、跟随型、滞后型和混合型四种。

影响公司薪酬水平的因素很多。从 公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在 公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、财务承受能力、企业文化特点、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等也是重要的影响因素。

再次，确定薪酬水平应考虑公司战略目标、发展阶段和市场定位。　

第六步：薪酬等级设计

薪酬等级是指一个公司中不同等次或级别的薪酬组成的架构，通常与职级相联系，并且通常直接决定了基本工资级别。

薪酬等级是在职位价值评估结果基础上建立起来的，它将职位价值相近的职位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。

薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。

薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。

薪酬等级数量的设计建设考虑三个因素：

1、需要评价的职位数量；

2、职位在组织中的等级分布；

3、工作之间的汇报、负责关系。

薪酬结构应具有以下特点：

1.薪酬结构与组织战略、组织结构、业务流程以及员工从事的工作相一致。

2.必须引导员工为组织目标服务，培育员工间的分配公平感，从而有助于达成组织目标。

3.可以调整薪酬结构以保持内部公平，平衡和适应外部竞争和内部一致性需要的关系。

4.薪酬结构必须支持组织的人力资源战略。

基于职位说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬体系，一般而言包括基本(固定)薪酬+业绩(浮动)薪酬+福利等形式。

薪酬的主要构成

市场上对于不同职能的职位，支付薪酬原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到；

另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况：

对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高;

不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的可变薪酬数额关联程度有着很大的不同。

通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同。基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

首先，内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。人力资源部利用职位评估分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别差距。

其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

第八步：薪酬体系实施与管理

薪酬体系设计完成后，人力资源部门应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案，根据方案计算出改革前后员工的变化情况，以便实现薪酬总额控制。